Ottimizzazione del Procurement
Settore: Automotive/Discrete Manufacturing
Servizio dD: Process Reengineering
Cliente: L.A.M spa – PMI Italiana attiva nella progettazione, produzione e commercializzazione di sistemi di sicurezza fisici per veicoli stradali e nautici/navali
ESIGENZA
Il progetto nasce dalla volontà della Direzione Aziendale di rivedere in chiave migliorativa le modalità operative inerenti al processo di gestione acquisti, aumentando il livello di standardizzazione delle attività e ottimizzando i riordini con le giacenze a magazzino.
Gli approvvigionamenti erano sostanzialmente gestiti in modalità MTO (Make To Order) sulla quasi totalità degli articoli/componenti e quindi sulla base dei bisogni contingenti, il che portava a perdite di tempo dovute alla necessità di fare molti ordini di piccole quantità e al rischio che si verificassero fenomeni di fermi produttivi dovuti a stock-out.
L’esigenza del cliente era individuare i principali ambiti di intervento rispetto alla modalità di gestione corrente e le azioni migliorative da attuare nel breve medio termine per rendere più efficiente il processo di gestione acquisti.
OBIETTIVO DEL PROGETTO
Analisi e Identificazione di interventi di miglioramento a supporto del processo di gestione degli acquisti e co-progettazione con i referenti operativi delle nuove modalità di lavoro e delle logiche di funzionamento TO-BE per il processo analizzato.
SOLUZIONE PROGETTUALE E RISULTATI
Come attività preliminari sono state svolte interviste con la Direzione Aziendale, per recepire gli obiettivi principali e i KPI più significativi da monitorare e migliorare, e con il responsabile degli acquisti, per censire le attività svolte, le modalità operative, gli strumenti a supporto e le principali criticità e colli di bottiglia evidenziati.
L’analisi iniziale sulle modalità di lavoro dell’ufficio acquisti ha consentito di mettere in evidenza in primo luogo l’eterogeneità delle attività gestite durante la giornata e in secondo luogo la mancanza di una vera e propria pianificazione strutturata delle attività e degli acquisti e una gestione più legata alle condizioni contingenti. Sono quindi emersi due principali ambiti di intervento:
- Organizzazione delle attività all’interno della giornata lavorativa
Alcune attività time consuming e giornalmente ricorrenti impedivano il normale svolgimento di alcune attività strettamente connesse all’ambito procurement (es. Vendor Rating). Mediante un’analisi delle principali criticità correlate alle attività svolte sono state identificate alcune opportune leve su cui agire al fine di rendere più efficiente l’organizzazione dell’attività lavorativa (ad esempio dedicando momenti specifici della giornata ad alcune attività).
- Modalità di gestione degli approvvigionamenti delle materie prime
Solamente in alcune rare casistiche (prodotti con alta rotazione) si effettuavano ordini caratterizzati da alti volumi, nei restanti casi la gestione approvvigionamenti era identificabile in una modalità MTO, la quale portava a inefficienze in termini di tempo e disponibilità dei prodotti. La tematica è stata indirizzata mediante una segmentazione delle materie prime in cluster specifici, con l’obiettivo di creare cruscotti KPI ad hoc per il monitoraggio degli acquisti in ottica iterativa e applicare successivamente una metodologia a step che consentisse di verificare gradualmente la bontà delle azioni intraprese.
Facendo un focus sul secondo ambito, dal punto di vista pratico la metodologia a step proposta si è tradotta in un percorso di affiancamento del responsabile acquisti, avviatosi con una prima fase di censimento di tutte le referenze Materie Prime (MP). Come strumento di lavoro è stata utilizzata la matrice di Kraljic, che ha consentito di operare una prima suddivisione tra referenze su cui mantenere una logica d’acquisto su bassi volumi e referenze su cui valutare una logica di gestione di lungo periodo.
Una volta individuate le macro-famiglie di referenze target è stata avviata la fase di progettazione di un cruscotto strutturato di KPI relativi alla singola referenza MP (es. consumo, giacenza, lead time, prezzo d’acquisto). Ordinando le referenze in base all’applicazione del principio di Pareto e classificandole successivamente in base ai valori assunti rispetto ai KPI identificati, è stato possibile avviare un’analisi che ha portato all’individuazione di possibili nuovi criteri di gestione degli ordini di acquisto.
Da ultimo, in linea con l’idea di metodologia a step, è stato individuato un subset di referenze MP su cui attivare un progetto pilota di modifica delle quantità di riordino, coerentemente con i vincoli di liquidità e capacità di stoccaggio.
La strutturazione dei processi e la definizione di strumenti oggettivi a supporto della presa di decisioni, insieme con il coinvolgimento attivo dei referenti aziendali in tutte le fasi dall’analisi alla progettazione, ha reso possibile un immediato miglioramento nelle performance di gestione del processo e l’adozione delle nuove modalità in modo graduale ma efficace.
