Da Project-based a Product-Centric Approach con i laboratori di co-progettazione
Settore: Technology Services
Servizio dD: New Digital Service – Innovation LAB
Tipo cliente: Software house impegnata nella progettazione e sviluppo di soluzioni tecnologiche per la digitalizzazione dei processi di vendita, marketing e customer management.
Esigenza
I prodotti sviluppati dal nostro cliente sono rivolti soprattutto a negozi fisici, con servizi pensati per la gestione di cassa, il magazzino e il marketing in-store.
L’esigenza di avviare un percorso di riorganizzazione delle modalità di lavoro interne è nata da alcuni cambiamenti legati sia alla strategia commerciale che a quella di evoluzione del prodotto. L’indirizzo dato al business era volto ad aumentare la base clienti di medio piccole dimensioni a cui offrire una soluzione in cloud i cui moduli fossero attivabili direttamente dal cliente in modalità self-service.
La sfida tecnologica era legata alla realizzazione di una nuova piattaforma più scalabile e flessibile e che superasse i limiti della precedente, e si traduceva nella necessità di attivare un progetto di implementazione e personalizzazione della piattaforma per adeguarla alle esigenze contestuali di ciascun cliente (es. integrazione con piattaforma pre-esistenti, personalizzazione delle funzionalità di vendita, …).
L’aumentare delle richieste gestite con un approccio project-based aveva generato il rafforzarsi di silos interni e una carenza di visione di lungo termine sulla strategia di prodotto. La volontà era quindi quella di passare ad una gestione product-centric che favorisse una più stretta collaborazione tra il team tecnico e il team pre-sales e post-sales che, essendo più vicino al cliente nella quotidianità, avrebbe potuto spingere una visione in grado di porre effettivamente il customer al centro del processo di sviluppo del prodotto.
Obiettivo
L’obiettivo del team doDigital è stato dunque quello di supportare il team del cliente nell’applicazione di tecniche e strumenti di Service Design e dei principi di Design Thinking al fine di co-progettare con le persone dell’organizzazione un nuovo modello organizzativo Product-Centric. Il progetto ha previsto il ridisegno degli strumenti e delle modalità di gestione delle fasi di ideazione, progettazione, realizzazione e delivery di nuovi servizi/funzionalità del prodotto.
Soluzione progettuale e risultati
La modalità di lavoro portata avanti rientra nel servizio proposto da doDigital e denominato co-design lab: un percorso fatto di incontri periodici di lavoro congiunto tra il team del cliente identificato e il team di service designer di doDigital, durante il quale vengono impiegati gli strumenti più adeguati a rispondere alle esigenze di progettazione e viene fornito il supporto necessario per la loro applicazione.
Le fasi seguito sono state:
SET UP
Durante la fase di set up sono stati definiti in dettaglio il brief per il cambiamento organizzativo, i fattori critici di successo e il perimetro dei processi in target.
Il lavoro è stato svolto tramite la raccolta di informazioni:
- INTERNE – Sono stati intervistati in questa fase la Direzione Aziendale, per recepire indirizzo strategico e KPI di valutazione dei risultati, e le Direzioni Marketing e Direzione Sviluppo Prodotto, al fine di recepire le attuali modalità di gestione e i principali punti di attenzione per la riorganizzazione.
- ESTERNE – Ricerca su fonti secondarie circa le best practice di gestione product-centric e su casi di interesse in particolare per lo sviluppo di prodotti dedicati al retail, cercando di tradurre la strategia aziendale sulle componenti tecnologiche distintive per i prodotto
Oltre alla profonda comprensione del contesto e della sfida di progettazione, questa fase ci ha permesso di identificare il framework di lavoro da tenere come riferimento per le fasi successive. In particolare, abbiamo fatto riferimento all’ Adaptive IT Framework, un approccio alla gestione dell’IT che si basa sulla combinazione di pratiche di gestione tradizionali e metodologie agili per consentire alle aziende di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato e alle nuove tecnologie emergenti. Il framework ci ha permesso di sintetizzare le aree sulle quali lavorare durante il co-design lab: strategia, organizzazione, cultura, modalità operative, e tecnologia.
CO-DESIGN LAB
Conclusa la fase di set up, si è passati nel vivo della progettazione con l’attuazione dei co-design lab, che hanno coinvolto i rappresentanti di ciascuna area aziendale:
- Ricerca e sviluppo
- Sviluppo e prodotto
- Delivery
- Marketing
- Sales
- Suppor & Customer Care
LAB 1 – Gap analysis, brainstorming delle azioni migliorative e prioritizzazione
Nel corso del primo laboratorio di co-design, è stata portata avanti assieme al team cliente una valutazione dei gap tra le attuali modalità di gestione dei processi interni e le best practices di gestione Product-Centric. In particolare, abbiamo guidato il team dell’azienda cliente nella identificazione priorità di intervento rispetto al framework proposto.
Le aree di intervento a priorità maggiore sono state strategia, organizzazione e cultura aziendale. L’indicazione di queste priorità era in linea con il fatto che negli anni l’azienda avesse già interiorizzato modalità di lavoro fondate sui principi e metodi Agile e che avesse focalizzato le risorse per l’aggiornamento tecnologico e sulle tecniche di sviluppo e delivery. Per valorizzare il lavoro fatto, era quindi necessario supportare il passaggio tra il livello strategico e quello operativo facendo leva su aspetti culturali e organizzativi.
Sulle tre aree prioritarie è stato quindi effettuato un brainstorming per identificare delle azioni migliorative concrete da introdurre per transitare verso un modello di gestione “a prodotto”.
Durante il brainstorming ci si è concentrati sulla generazione di idee relative ad azioni da mettere in campo, eventuali strumenti e meccanismi di coordinamento necessari per l’attuazione, punti di forza e punti di attenzione. Strumenti e meccanismi di coordinamento sono stati tratti dall’insieme di buone pratiche che appartengono agli approcci di Desing Thinking e Agile Management.
Terminato il primo laboratorio, tutte le idee e gli spunti generati sono stati rielaborati, analizzati e clusterizzati dal team doDigital. In tabella sono sintetizzatw le principali azioni identificate dal team per quanto riguarda la dimensione “Strategia”:
Azione |
Task |
Meccanismi di coordinamento |
Strumenti a supporto |
|---|---|---|---|
| Definizione della Vision e Mission di Prodotto | · Formalizzazione della nuova vision e mission del prodotto · Traduzione di Vision e Mission in una pianificazione strategica di medio/lungo periodo e in obiettivi di risultato e KPI di riferimento · Definizione di un comitato strategico di prodotto |
· Riunioni semestrali del comitato per verificare l’andamento rispetto a obiettivi e KPI e rivedere la pianificazione strategica | |
| Definizione della Value Proposition di Prodotto | · Tradurre l’attuale visione di prodotto attuale (tech driven) in una visione custom – driven · Definizione di un comitato operativo di prodotto |
· Riunioni trimestrali del comitato operativo di prodotto per aggiornare la visione condivisa in base alle evidenze emerse | · Personas (Customer e User) · Value Proposition Canvas · Business Model Canvas (sempre accessibili e aggiornati rispetto alle evidenza via via emergenti) |
| Monitorare l’andamento e l’aderenza alle linee strategiche | · Tradurre la vision, value proposition e pianificazione strategica in indicatori oggettivi e soglie target e assegnarne l’ownership ai singoli e/o ai team | · Verifica trimestrale del livello di raggiungimento dei key result e di eventuali esigenze di rimodulazione degli obiettivi | · Objective & Key Result Framework |
LAB 2 – Applicazione dei principali strumenti all’ambito del Digital Support
Obiettivo del secondo laboratorio è stato quello di tradurre le azioni migliorative individuate nel corso del primo workshop in azioni concrete da mettere in campo per attuare il cambiamento necessario. Per farlo, abbiamo deciso di simulare uno dei processi che il team si trovata quotidianamente a gestire.In prima istanza, è stato scelto congiuntamente il processo da simulare a partire da un elenco di processi che è stato proposto al team doDigital, tra i quali, ad esempio:
- Definizione del target – Disegno dell’Ideal Customer Profile e delle Customer Personas per i settori in scope
- Digital Support – Far evolvere il servizio di assistenza clienti introducendo meccanismi self-service e di formazione degli utenti
- Evoluzione del prodotto – Realizzazione di nuove funzionalità che ampliano il perimetro di applicazione e migliorano l’esperienza dell’utente (performance, delighment, nuovi device…)
- Miglioramento del prodotto – Aumentare la stabilità e il livello di automazione del prodotto e delle attività di configurazione dello stesso
Il processo scelto dal team è stato quello del Digital Support, con il fine di comprendere come il cambiamento si sarebbe tradotto nella gestione di tale attività.Per la simulazione, siamo partiti da un esempio di User Persona definita dal team doDigital in base ai dati raccolti durante le interviste (una store manager di una mini catena di negozi con un buon approccio agli strumenti digitali) abbiamo guidato il team nella definizione della vision per il servizio di supporto digitale e dei relativi KPI di business.
Dopo aver guidato il team nella formulazione di alcune proposte di componenti di servizio, alcune di queste sono state analizzate per capire come ruoli e responsabilità sarebbero dovute cambiare per gestire quel tipo di servizio. In questa fase ci sono venuti in aiuto due strumenti di diversa origine:
- La Service Blueprint, strumento “principe” in ambito Service Design, che ci ha permesso di declinare il servizio in termini di componenti tecnologiche impattate, ma soprattutto di processi di gestione. Questo ha permesso di valutare “cosa” sarebbe dovuto cambiare.
- La matrice RACI, strumento che afferisce al mondo dell’organizzazione aziendale, che invece ci ha permesso di ragionare su ruoli e responsabilità e quindi di iniziare a delineare “come” le modalità operative interne sarebbero dovute cambiare.
LAB3 – Definizione di una roadmap di azioni per l’attuazione della transizione verso la gestione Product- Centric Nel corso del terzo e ultimo laboratorio abbiamo ripreso le azioni identificate nel primo laboratorio e i processi proposti per la simulazione e tradotti in un piano di azione nel secondo laboratorio. Per farlo, abbiamo ragionato su due dimensioni:
- Tempo e risorse – In base al piano strategico dei successivi 2 anni e alle risorse a disposizione, abbiamo ragionato su come tempificare la messa in atto delle diverse azioni e revisioni di processo
- Maturità e complessità – Il gap tra la situazione attuale e la versione to be dei processi, oltre che la complessità di mettere in atto ciascun “cambiamento”, hanno contribuito alla tempificazione
I vari interventi sono stati posizionati sulla matrice riportata in figura secondo principi di allineamento alla strategia aziendale e sostenibilità del piano.
SINTESI Il lavoro svolto durante i laboratori è stato quindi sintetizzato in un documento di taglio strategico condiviso
- con il team di lavoro, per validazione interna e per integrare ulteriori suggerimenti e spunti migliorativi, ma soprattutto con lo scopo di confermare l’ingaggio nell’attuazione del cambiamento
- In seguito, con la direzione aziendale, per presentare il piano di lavoro proposto dal team e raccogliere il giusto commitment per l’attuazione
I benefici e i risultati ottenuti dal nostro cliente grazie allo svolgimento di questo lavoro possono essere sintetizzati nei seguenti punti:
- È stato reso esplicitato il commitment della Direzione Aziendale rispetto alla volontà di attuare un cambiamento e di investire in competenze e strumenti a supporto di tale evoluzione;
- È stato avviato un percorso di riorganizzazione inclusivo in cui le persone diventano soggetti attivi e che possono intervenire nella definizione del cambiamento stesso. Questo è stato possibile grazie all’impostazione del lavoro secondo i principi del co-design;
- È stato predisposta una prima versione di piano di lavoro declinato in azioni e processi da rivedere, tempificato al fine di garantirne la sostenibilità. Il piano definito dovrà evolvere man mano che le priorità e le esigenze cambieranno;
- Si è arricchito l’insieme di strumenti e tecniche per la gestione delle attività integrando le modalità che afferiscono al mondo dell’Agile Management con quelle che afferiscono al mondo del Service Design.
Per saperne di più su come utilizzare i co-design lab e il service design per generare un cambiamento all’interno della tua organizzazione, scarica l’infografica che abbiamo pubblicato sull’argomento!
