Comunicare i Progetti e i Servizi IT: progettazione di un piano editoriale e di un modello di governance
- Settore: Fashion & Luxury
- Servizio dD: Service design
- Tipo cliente: Casa di moda italiana attiva nei settori dell’alta moda e degli articoli di lusso
Esigenza
Il progetto nasce dall’esigenza del cliente, una casa di moda italiana presente a livello internazionale che opera nel settore del Fashion & Luxury, di dare maggiore risalto e visibilità alle numerose iniziative condotte dalla Direzione IT interna all’azienda.
L’obiettivo principale era coinvolgere e informare sia le persone della Direzione IT stessa, che le persone appartenenti alle aree Business sulle iniziative svolte, in corso e pianificate, al fine di:
- Far emergere l’impatto generato dai progetti IT sui processi e sulle performance dell’azienda;
- Riconoscere e premiare l’impegno profuso dalle persone sia lato IT che lato Business per l’attuazione di tali progetti e il raggiungimento dei relativi risultati
A causa del grande numero di iniziative e della complessità legata alla dimensione e all’eterogeneità della platea a cui rivolgersi, la necessità di aumentare la quantità e la qualità delle comunicazioni relative alle iniziative IT non aveva ancora trovato la corretta modalità di attuazione.
Obiettivo
L’obiettivo del progetto era dunque quello di supportare la Direzione IT nella strutturazione di un piano di comunicazione interna e di un modello di governance per ottenere un’efficace gestione di diverse tipologie e canali di comunicazione relativi alle iniziative IT. Tale piano e modello di governo avevano lo scopo di ottimizzare gli sforzi di comunicazione, aumentare l’impatto e l’efficacia della condivisione di informazioni e, non ultimo, di fare in modo che le “buone pratiche” definite diventassero una modalità operativa abituale delle persone all’interno della Direzione IT.
La proposta di doDigital, atta a raggiungere questo obiettivo, ha previsto i seguenti output:
- Progettazione di un framework per la gestione del piano di comunicazione comprensivo di:
- Obiettivi di Comunicazione
- Target di riferimento
- Canali
- Formato dei contenuti
- Modello di governo delle attività
- Supporto nella adozione del framework per la realizzazione di una campagna di comunicazione
- Attuazione di un progetto “Pilota” basato su un programma in corso di svolgimento
Soluzione progettuale e risultati
Analisi e razionalizzazione delle informazioni
Il progetto è partito da un’analisi sia esterna alla realtà aziendale, ovvero di ricerca su business case e buone pratiche in adozione presso altre realtà con caratteristiche similari; che interna, finalizzata cioè alla raccolta di informazioni circa strumenti di comunicazione in uso, canali di comunicazione preferiti dai dipendenti, modalità di comunicazione attuali e asset disponibili per far evolvere le attuali modalità.
Per questo secondo tipo di analisi sono state condotte una serie di interviste ai referenti dell’area e focus group.
Per i focus group è stato individuato un campione significativo ed eterogeneo di persone che potessero fornire diversi punti di vista sulle esigenze comunicative riguardanti le attività svolte dalla direzione IT. Tale gruppo è stato inizialmente ingaggiato in via informale e, successivamente, tramite un invito nel quale era richiesta la compilazione di una scheda, con il fine di recepire le prime informazioni sui partecipanti. La discussione è stata quindi portata avanti in modo semi strutturato: avendo predisposto una scaletta di argomenti da trattare, si è lasciato libero spazio alle riflessioni dei singoli partecipanti.
I temi approfonditi durante l’incontro sono stati:
- Il fabbisogno informativo del singolo, distinguendo tra informazioni e contenuti necessari per la gestione delle attività operative quotidiane e informazioni “meno necessarie” ma gradite per sentirsi parte dell’organizzazione e aggiornare sulle iniziative in corso;
- Il rischio di “over informare”, legato al fatto che il singolo, quotidianamente, riceve molte informazioni da molti canali diversi e spesso fa fatica a distinguere subito la priorità e il livello di interesse relativo all’informazione ricevuta;
- Il bilanciamento tra canale fisico e canale digitale, in quanto, molto spesso, comunicazioni non operative ma informative viaggiano su canale digitale (prevalentemente mail), quando invece potrebbero essere più efficaci se fornite in formato diverso, magari in alcuni dei punti di aggregazione dell’azienda
- La facilità di accesso e la volontà di poter decidere autonomamente a che livello di dettaglio fruire dell’informazione in base agli interessi ed alle necessità di ciascuno
Grazie alle informazioni raccolte, è stato possibile distinguere tra diverse tipologie di informazioni da veicolare rispetto ai progetti e alle iniziative IT. Agli estremi sono state identificate:
- Informazioni trasversali e aggregate (non di dettaglio), che sono gradite in genere a persone non direttamente coinvolte nelle iniziative, al fine di essere aggiornate sulle attività in corso e poter chiedere eventuali approfondimenti su argomenti di interesse
- Informazioni specifiche e verticali, rivolte alle persone direttamente coinvolte nelle iniziative per la gestione operativa delle attività stesse.
Tra questi due estremi sono state mappate le diverse tipologie di iniziativa all’interno di una matrice che mettesse a rapporto le due dimensioni appena citate, permettendo di razionalizzare i contenuti informativi e l’effort da attribuire a ciascun tipo di comunicazione.
Framework di comunicazione
Per quanto riguarda la progettazione del framework di comunicazione, siamo partiti dalla definizione dei principali ambiti gestiti dai diversi team IT (definiti come capitoli) e dai canali e strumenti (esistenti o da introdurre) a disposizione per la divulgazione delle informazioni, tenendo conto del livello di dettaglio adatto a ciascun target di riferimento.
I capitoli identificati
Per ciascun capitolo, di cui forniremo di seguito una breve descrizione, sono stati censiti strumenti di comunicazione e divulgazione dei contenuti: alla luce dei risultati degli strumenti già in essere si è lavorato nell’ottica di ottimizzare ciò che già funzionava e integrare nuovi strumenti a supporto di esigenze non coperte.
I capitoli identificati coprivano le seguenti aree:
- Portfolio progetti IT – Include le iniziative progettuali portate avanti dalla Direzione IT: dalla valutazione di fattibilità, alla pianificazione, gestione e conclusione, alla condivisione dei risultati. In questo capitolo:
- La comunicazione avente come oggetto il portfolio progetti si rivolge a un target sia diretto che indiretto, avendo carattere generale e fornendo visibilità a 360° trasversalmente ai progetti;
- Le informazioni relative al singolo progetto, invece, vengono veicolate esclusivamente verso attori direttamente coinvolti nello stesso, fornendo aggiornamenti verticali sull’avvio e avanzamento delle singole iniziative progettuali.
- Catalogo Servizi IT – Include le iniziative e le attività relative alla gestione in esercizio dei sistemi IT, dalla raccolta di Change Request, alle iniziative di miglioramento tecnologico e alla gestione del service desk. Il capitolo mira a fornire:
- Una panoramica generale dell’insieme di servizi gestiti dall’area IT, rivolgendosi a un target trasversale
- Visibilità e riscontro su avanzamento e gestione delle richieste relative ai sistemi in uso dagli utenti per quanto riguarda il singolo servizio
- Iniziative IT – è il capitolo dedicato a tutte quelle iniziative portate avanti dall’area IT e non rientranti nella categoria di progetti o servizi come, ad esempio, eventi interni alla direzione IT e condivisi con le altre aree di business, studi e scouting di tecnologie, al fine di fornire aggiornamenti sulle evoluzioni e novità in atto.
Canali e formati
Come anticipato, ad integrazione dei capitoli si è deciso di inserire nuovi canali e formati comunicativi che permettessero di veicolare in modo nuovo e più accessibile informazioni di interesse comune.
Tra i canali, si è pensato innanzitutto di valorizzare il Social Network aziendale esistente e di ottimizzare l’utilizzo delle mail. A questo scopo, ad esempio, è stata progettata una bacheca che fungesse da punto di accesso immediato e da collettore di contenuti sia in formato fisico, ovvero come bacheca situata in un’area relax della sede aziendale e in alcuni corner con locandine ad hoc, che in formato digitale, pubblicata sul Social Network aziendale
Per quanto riguarda i formati, si è ragionato sulla realizzazione di contenuti multimediali quali infografiche e video, ma anche su formati cartacei, su eventi di carattere divulgativo e sull’adozione di meccanismi che rendessero ad immediato l’accesso a informazioni e update (QR Code)
Modello di Governance
Per quanto riguarda la definizione di un modello di governance, sono state identificate alcune figure in base all’attività di cui sono responsabili:
- Gli stakeholder: tutti gli attori a vario titolo interessati al piano di comunicazione. Vi rientrano coloro che hanno necessità sia di comunicare qualcosa, che di ricevere l’informazione.
- L’owner: il punto di riferimento decisionale per definire obiettivi e priorità del piano di comunicazione, gestendo gli input provenienti dai diversi stakeholder.
- I content Owner: le persone dei team che svolgono operativamente le attività e hanno le competenze necessarie per mettere a disposizione e/o produrre i contenuti
- Il facilitatore: la persona che conosce le logiche di funzionamento del piano di comunicazione e supporta il team nel fornire i contenuti necessari in base alle esigenze.
La scelta del modello di governance è partita dalla valutazione di tre principali opzioni:
1 – Modello Tradizionale: prevede una struttura gerarchica e piramidale. Un team leader è responsabile dei processi decisionali e dell’assegnazione dei compiti agli stakeholder. Le responsabilità sono ben definite e i membri del team lavorano in base a piani e processi prefissati, mentre le informazioni seguono una struttura a cascata, procedendo dall’alto verso il basso.
2 – Modello Agile: si tratta di un modello ibrido rispetto ai due precedenti, guidato da pratiche e principi agili. In questo caso non è previsto un team leader, ma un owner che lavora in un team multidisciplinare con uno o più facilitatori e che ha il ruolo di definire le priorità assieme al team, riportando gli obiettivi degli stakeholder.
3 – Modello Ecosistema: in questo caso, manca una gestione centralizzata con forte strutturazione dei ruoli, mentre l’accento è posto sulla creazione di un sistema in cui i team e le unità operano in modo autonomo e auto-organizzato. Si tratta quindi di un modello circolare, con uno o più facilitatori.
Tra i tre, il Modello Agile è quello che è risultato più calzante per la casistica trattata, poiché costituiva un giusto compromesso tra la flessibilità di pianificazione e distribuzione dei compiti e l’agevolazione della collaborazione tra i membri del team.
Per ricondurre il modello al caso pratico del nostro cliente, sono stati individuati due principali organi del modello di governo:
- Il team di comunicazione, responsabile della gestione operativa del piano di comunicazione
- Il comitato di indirizzo, composto da responsabili della Direzione IT e owner del piano di comunicazione, e che si occupa dell’impostazione strategica che deve guidare il piano
I partecipanti al team di comunicazione variano in base ai diversi progetti, servizi e altre iniziative attivi in un determinato momento. All’avvio di una iniziativa, infatti, viene identificata la persona che farà parte del team trasversale di comunicazione. Con il team di comunicazione sono stati co-progettati alcuni strumenti operativi utili a supportare la gestione delle attività. Inoltre, è stato progettato il processo volto a supportare l’adozione di interventi di miglioramento continuo interni al team di comunicazione, grazie a momenti di retrospective e monitoraggio continuo dei KPI, con conseguente aggiornamento obiettivi di risultato portati avanti assieme al comitato di indirizzo.
I partecipanti al Comitato di Indirizzo, oltre a guidare in termini di macro-argomenti e focus del piano di comunicazione, sono stati coinvolti in modo diretto al fine di fornire la giusta sponsorship all’iniziativa di comunicazione. Alcuni dei nuovi strumenti di comunicazione (ad esempio gli Eventi periodici su temi IT) sono infatti stati pensati per coinvolgerli in prima linea, al fine di trasmettere l’importanza della condivisione delle informazioni e della comunicazione.
Il progetto pilota
Allo scopo di testare il framework di comunicazione e il modello di governo, è stata avviata un’iniziativa di comunicazione da utilizzare come progetto pilota.
In particolare, come pilota è stato scelto un progetto in corso e con una storia alle spalle di alcuni anni. Lo scopo dell’iniziativa di comunicazione era quello di condividere con tutti i collaboratori i risultati ottenuti nei primi anni di lavoro oltre che di mantenerli aggiornati sulla pianificazione delle attività relative al progetto per l’anno a venire.
È stata perciò effettuata un’azione congiunta con il coinvolgimento del responsabile del progetto, nonché owner di processi, strumenti e standard dell’iniziativa da comunicare, che ha fornito informazioni e contenuti sulla storia del progetto e sulla pianificazione successiva.
Successivamente, doDigital ha fornito il proprio supporto nella declinazione del framework elaborato per la gestione della comunicazione di questo specifico progetto e nella creazione di contenuti ad hoc da veicolare nei canali identificati per la divulgazione.
Ad esempio, è stata creata una mappa che rappresentasse, in modo sintetico e a un livello di dettaglio adeguato a un’audience ampia, tutte le milestone di progetto raggiunte fino a quel momento. Inoltre, la mappa conteneva un’area da utilizzare per l’aggiornamento “in tempo reale” della pianificazione per l’anno appena avviato.
Altre tipologie di contenuto sulle quali si è lavorato, sono state un corner fisico dedicato all’iniziativa (nel quale la mappa sarebbe stata appesa), una newsletter e un video breve pensato a compendio di quanto riportato sulla mappa.
Di seguito, forniamo un esempio di video (creato per un altro cliente) in grado di rappresentare le milestone raggiunte nel corso di un progetto complesso.
Comunicare un progetto
Ti interessa conoscere le diverse tipologie di contenuti che è possibile veicolare all’interno di un’organizzazione?
Il video che segue è un esempio di comunicazione relativa ad un ulteriore progetto in ambito Tech che abbiamo realizzato per Coster Group, cliente attivo nel settore manifatturiero.
Benefici attesi dall’attuazione del framework
Di seguito, elenchiamo i benefici che si è previsto di raggiungere grazie all’attuazione del framework:
- Maggiore visibilità delle iniziative portate avanti dall’area Tech e del loro avanzamento
- Diffusione dei principi e delle linee guida dell’area Tech e maggiore consapevolezza nell’operatività quotidiana
- Maggiore coinvolgimento (aggiornamento costante e ascolto attivo) e conseguente aumento della motivazione
- Supporto dato da linee guida condivise e strumenti operativi utili alla realizzazione delle attività relative alle diverse iniziative
- Aumento dell’efficienza nella realizzazione delle attività e dell’omogeneità dei contenuti richiesti a livello di area
- Maggiore efficacia delle comunicazioni relative alle iniziative Tech grazie a una maggiore costanza delle comunicazioni e omogeneità dei contenuti
Per il monitoraggio dei benefici sopra elencati, inoltre, abbiamo individuato alcuni metodi e strumenti utili. Ovvero:
- Survey con cadenza annuale o bimestrale: per rilevare il percepito sia dei destinatari, che dei content owner
- Focus group, sempre on cadenza annuale o bimestrale: per raccogliere il sentiment delle persone riguardo alle nuove modalità di gestione e promuovere un dialogo attivo in merito a possibili miglioramenti
- Feedback da retrospective: Analisi e osservazioni dei feedback raccolti in fase di retrospective
- Metriche di canale: Reportistica mensile dei risultati quantitativi raccoglibili sui diversi canali
